La mayoría de las colaboraciones transfronterizas fracasan porque una de ellas solo evalúa la información superficial. Por ejemplo, el precio, la muestra, la velocidad de respuesta o las oportunidades de venta y el riesgo real de ejecución no aparecen hasta después de la primera orden de compra. Las empresas norteamericanas y europeas necesitan una forma mejor de evaluar a los proveedores de Asia oriental, mientras que las fábricas de Asia oriental necesitan una forma mejor de evaluar a los compradores occidentales antes de conservar su capacidad. El objetivo real no es solo encontrar un socio con quien colaborar, sino encontrar un socio que aún pueda desempeñarse de manera estable en situaciones estresantes.
En el comercio internacional, las partes que cooperan con frecuencia piensan que han hecho su investigación.
Los compradores comparan a los proveedores, solicitan cotizaciones, ven muestras y, por último, seleccionan el objetivo que mejor se adapta.
El proveedor evalúa la oportunidad del caso, analiza la demanda estimada para determinar si el cliente merece la cooperación.
Sin embargo, en muchas relaciones de cooperación transfronteriza, dicha evaluación aún no es lo suficientemente completa.
Los compradores suelen preocuparse por el proveedor: «¿Puedo fabricar el producto?»; el proveedor a menudo se preocupa por el comprador: «¿Puedo hacer un pedido?». Pero lo que ambas partes deberían plantearse en realidad es una pregunta más cercana a la práctica:
¿Puede la otra parte seguir desempeñándose de manera estable cuando realmente se producen las condiciones de pago, los requisitos de cumplimiento, los procesos de aprobación, la coordinación logística y las solicitudes de cambio?
Aquí es donde muchas de las colaboraciones originalmente prometedoras finalmente comienzan a tener problemas.
El proceso de adquisición para muchas pymes consiste en realidad en «encontrar proveedores» y no en «garantizar la capacidad de entrega». Pueden identificar listas, cotizaciones y opciones, pero no pueden verificar adecuadamente la preparación para la exportación, la estabilidad de la ejecución, el riesgo de caída y la corrección de anomalías antes de comprometerse.
Y señalando otro aspecto del mismo problema desde la perspectiva de una fábrica: a menudo es demasiado tarde para que las fábricas descubran que la inmadurez de los compradores se traduce eventualmente en costos para los proveedores, como retrasos en la aprobación, especificaciones poco claras, retrasos en los pagos, aparición temporal de requisitos de cumplimiento y responsabilidades logísticas poco claras.
Una transacción transfronteriza no es solo una decisión sobre un producto, sino una decisión colaborativa.
Es posible que los vendedores puedan hacerlo. El comprador puede ser real y tener potencial de mercado. La cotización también puede ser razonable.
Pero si la cooperación entre las dos partes no se detiene en el escenario operativo real, los costos ocultos vendrán más adelante, por ejemplo:
Por lo tanto, una asociación realmente buena no se basa en una buena cita o una presentación hermosa, sino que se basa en ambas partes con una capacidad de ejecución estable en este asunto.
Los consejos de abastecimiento tradicionales generalmente solo enseñan a los compradores cómo elegir proveedores.
Y el asesoramiento de fábrica por lo general solo enseña a los proveedores cómo seleccionar a los compradores.
Ambos son importantes, pero ninguno es lo suficientemente completo como para usarlo solo.
Un enfoque más sólido es tratar la primera operación como un juego.Debida diligencia bidireccional。 Es decir:
Esta es una de las piezas de cooperación internacional que faltan con más frecuencia.
Esta es la forma más práctica de comparar si las dos partes son realmente buenas para trabajar antes de la primera orden de compra.
Esta comparación es importante porque los patrones de error suelen ser simétricos. Sea cual sea la parte más débil en cualquiera de los puntos anteriores, la presión final suele transferirse a la producción, el transporte o la posterior resolución de disputas.
Para los compradores, esto significa verificar que los proveedores pueden explicar claramente los tiempos de entrega, los supuestos de capacidad, los métodos de control de calidad y mejorar las rutas de procesamiento en caso de problemas.
Para los proveedores, esto significa verificar que los compradores puedan explicar claramente la lógica de la estimación de la demanda, las responsabilidades internas de toma de decisiones, las tasas de pedidos y la forma en que se gestionan las solicitudes de cambio.
Una buena presentación no significa una cooperación fiable. Un socio verdaderamente confiable podrá decirle exactamente cómo se toma la decisión.
Desde la perspectiva de una fábrica, uno de los recordatorios más claros de ese artículo es que algunos compradores parecen muy prometedores, pero falta estabilidad financiera. La renuencia de First PO a pagar un depósito, los plazos de pago prolongados o el hábito de retrasar los pagos en caso de disputas no son cuestiones menores sino señales de riesgo estructural.
Desde el punto de vista del comprador, tiene exactamente el mismo sentido. Una cotización baja no equivale a un costo total bajo. Una vez que comienzan a aparecer soluciones apresuradas, redimensionadas, sin pedir pedido o demoras, el atractivo original del precio único suele perder rápidamente su significado. Desde el punto de vista del abastecimiento, ese artículo también deja en claro que la cotización es solo la punta del iceberg y que el costo total real es mucho más que eso.
El cumplimiento no debe tomarse como un detalle de última hora.
Los compradores deben confirmar que el proveedor puede respaldar la documentación, el etiquetado, la trazabilidad y los requisitos específicos de categoría necesarios para ingresar a los mercados de América del Norte o Europa. Luego, el proveedor debe confirmar si el comprador entiende realmente estos requisitos y si alguien es responsable internamente.
El patrón de error común es realmente simple:
No es solo una cuestión de cumplimiento, es una cuestión de compatibilidad de la cooperación. Ambos artículos originales lo señalan desde diferentes ángulos.
Muchos de los problemas que parecen estar relacionados con la fabricación se deben en realidad a una distribución desigual de las responsabilidades logísticas.
La colaboración puede volverse costosa rápidamente si los Incoterms no son claros, las especificaciones de la bandeja de salida no están claras, las responsabilidades de reserva no están definidas o el flujo de documentos es incoherente. El artículo, desde la perspectiva de las fábricas, deja claro que muchos litigios transfronterizos no se deben a fallos de fabricación, sino a fallos logísticos y de responsabilidad. Los artículos sobre compras lo consideran parte de la «disciplina comercial», lo que incluye la estabilidad de las rutas, la capacidad de documentación y la comprensión de los riesgos arancelarios.
Antes de la primera orden de compra, las partes deberían acordar al menos los siguientes puntos:
Esta es una de las secciones más fáciles de ignorar.
Las fábricas suelen pensar que los problemas de calidad provienen principalmente del lado de la fabricación. Los compradores suelen pensar que el principal problema es la inestabilidad de los proveedores. De hecho, muchos fallos se han ocultado en los niveles superiores: inestabilidad de las versiones, normas de aceptación poco claras, aprobación demasiado precipitada y falta de control formal sobre las solicitudes de cambio.
Una asociación verdaderamente sólida, por lo general con:
Sin estas estructuras, las dos partes suelen terminar discutiendo sobre cuestiones que podrían haberse evitado de antemano.
Desde la perspectiva del comprador, la parte del agua consiste en cotizaciones, muestras y presentaciones de fábrica. Bajo el agua hay costos ocultos: tiempo de coordinación, reprocesamiento, demoras en la programación, accidentes de cumplimiento, incumplimiento de los plazos y costos de remediación derivados de «desguazar+avión+rehacer».
Desde la perspectiva del proveedor, el factor clave es el comprador de aspecto profesional: el sitio web, la demanda estimada, la urgencia, el perfil de la marca; el fondo del problema es el comportamiento de pago, la disciplina documental, la velocidad de aprobación, si los Incoterms son claros y si el comprador entiende realmente la aplicación transfronteriza.
La conclusión a la que llegaron ambas partes es en realidad la misma:
La parte que realmente decide si la colaboración genera dinero a menudo no es la parte que ves frente a ti.
Antes de la primera orden de compra, ambas partes deben puntuar sus números entre sí en las cinco direcciones siguientes:
Si hay más de dos de estas cinco debilidades importantes antes de la primera PO, existe una alta probabilidad de que esta cooperación resulte costosa en el futuro.
Desde la perspectiva de una fábrica, ese artículo proponía un enfoque muy práctico: primero hacer un producto ligeroProceso de incorporación de 72 horasy, a continuación, introduzca una orden de compra de prueba controlada. El contenido incluye:
Esta práctica no solo es aplicable a las fábricas, sino que también es valiosa para los compradores.
La primera orden de compra no debe considerarse una prueba de que se ha establecido una colaboración a largo plazo, sino que debe verse como una prueba del desempeño de las dos partes en las operaciones reales.
Desde la perspectiva de una fábrica, ese artículo hace una observación útil: los compradores norteamericanos tienden a enfrentarse a tasas de comercialización más rápidas y a presiones de mayor velocidad, mientras que los compradores europeos suelen presentar requisitos de documentación y cumplimiento más estrictos.
Esto no significa que las empresas deban mirar el mercado mediante estereotipos, sino que deben entender las diferencias reales en el funcionamiento de los diferentes mercados.
Del mismo modo, los compradores que compren en el este de Asia no deben ser juzgados únicamente por las impresiones a nivel nacional. Los artículos sobre el punto de vista de las compras proponen que las empresas dejen de «echar un vistazo a las fábricas»toma de decisiones entre país y fábricaEs decir, los riesgos arancelarios, los riesgos geológicos, los requisitos ESG, los valores de fabricación y las restricciones reales se incluyen en la evaluación.
La conclusión más práctica es sencilla:
No elija en función de quién suena mejor, sino de quién se adapta realmente a su modelo operativo.
El comercio transfronterizo debería funcionar bien, siempre que ambas partes ya no piensen en una sola dimensión.
Los compradores no deberían simplemente preguntar: «¿Puede este proveedor fabricar el producto?»
Los proveedores tampoco deberían simplemente preguntar: «¿Puede este comprador hacer un pedido?»
Lo que ambas partes realmente deben preguntarse es:
¿Puede este socio seguir desempeñándose de manera estable cuando los pagos, el cumplimiento, la logística, los procesos de aprobación y las presiones de tiempo se hacen realidad?
Esta es la verdadera compatibilidad de la cooperación.
Y en el comercio transfronterizo, es esta adaptabilidad la que realmente protege el tiempo, los costes, los beneficios y la confianza.
Se refiere a si las dos partes pueden trabajar juntas de manera estable en el pago, el cumplimiento, la logística, los procesos de aprobación y la gestión del cambio, no solo a si pueden negociar los precios.
Porque el primer pedido a menudo revela cómo funcionan realmente ambas partes. Por lo tanto, el primer error debe tratarse como un juicio controlado y no como una representación automática de que se ha establecido una colaboración a largo plazo.
Por lo general, no se trata de la cotización en sí, sino de la responsabilidad poco clara, la inestabilidad de las especificaciones, la fricción de los pagos, la falta de documentos, los cambios temporales y las medidas correctivas, como apresurarse, volver a trabajar, etc.
CREEN UNA CALIFICACIÓN PREVIA SIMPLE PARA LA PRIMERA OPERACIÓN Y EVALÚENSE MUTUAMENTE DE FORMA BIDIRECCIONAL ANTES DE MANTENER LA PRODUCTIVIDAD O ASUMIR COMPROMISOS IMPORTANTES.
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